SMT品质教育培训-品质管制的演进史

 **节 品质管制的演进史

 一、品质管制演进史
  学习品管，应先了解品质管制的进化史。
 
  **阶段  操作者品质管制
   18世纪，产品从头到尾，由同一人负责制作，因此产品的好环也就由同一人来处理。

  **阶段  领班的品质管制
   19世纪开始，生产方式逐步变为将多数人集合在一起，而置于一领班的临督之下，由领班来负责每一个作业员的品质。

  第三阶段  检查员的品质管制
   一次大战期间，工厂开始变得复杂，原有的一个领班除了要管理大量的工人以外，还要负责管理品质，显得力不从心，因而发展出指定专人来负责产品检验。

  第四阶段  统计品质管制（Statistical  Quality  Con-trol,SQC）
   从1942年美国W.A.SHEWART利用统计手法提出**张管制图开始,从此的品质管制进入新纪元。此一时期抽样检验亦同时诞生。1950年戴明博士到日本指导各企业以管制图及抽样检验为主要手法,获取辉煌的成果。SQC的使用也是近代管理突飞猛进*重要的原因。

  第五阶段  **品质管制（Total Quality Control，TQC）
   **品管是把以往的品管的做法前后延伸至市场调查、研究发展、品质设计、原材料管理、品质保证及售后服务等各部门，建立品质体系。此体系可说是专家式品管，较着重理论研究。

  第六阶段  全公司品质管理（Company-Wide  Quality  Control，CWQC）
   日本的全公司品质管理有别于美国的TQL，称为CWQC。从企业经营的立场来说，要达成经营的目的，必须结合全公司所有的部门的每一个员工，通力合作，构成一个能共同认识，易于实施的体系，使自市场调研、研究、开发、设计、采购、制造、检查、销售、服务为止的每一个阶段，均能有效管理，并全员参与，即为CWQC。
第七阶段  全集团品质管制（Group-Wide Quality Coutrol ，GWQC）
   结合中心工厂、协力工厂、销售公司成一个庞大的品质体系，即GWQC。

 **节 品管教育之实施
   企业竞争成败的关键在于“人”，因之对一个成功的企业主管来说，如何选人、用人、育人及安人便成为他首要的工作。
许许多多的要工厂，上自高阶主管下至基层的操作人员，每天穷于应付日常性的工作，如此周面复始，一个人类似一部没有思想的生产机器，除了不停地运转来作出贡献外，剩下的就是疲惫不堪，不知还能做什么了。

   事实上，每一个人，只要适度地加以培训及工作教导，在工作上往往会有相当大的发挥，因为他已知道如何做才是好的，也许还会有如何做得更好的挑战意愿，品质管制的推动及实施也不例外。

 一、 品质意识的灌输
  日本品管大师石川馨有一句名言：“品质，始于教育，终于教育”。品质，它本身是个很模糊的名词，但它却代表着企业生命，再者，产品品质的好坏，服务品质的好坏，往往都要看企业内每一个成员对品质的认识及心态。因之品质教育的**个要务是要唤起企业全体成员对品质的“重视”，尤其是高层主管方面要树立起“品质意识”及“危机意识”。

  下面情况对企业来说已是危机：
   1．客户的流失。
   2．市场占有率的下降。
   3．品质成本的扩大。（失败成本）
   4．经常的返工再修造成的交期延误。
   5. 在市场上品质差，所造成的企业形象损失。

  只有高层主管对品质有“危机意识”，能够重视品质，也就是对品质管制加以支持，如此品质管制的导入实施，成功的机会才会大。
  1950年，美国的戴博士到日本推广品质管制时，即以各企业的高阶主管为对象，唤起各企业主管的重视，以此作为品质管制导入的突破口。
  品质意识是一种理性认知成分,指人们对产品品质、工作品质、服务品质的认识、了解、掌握品质知识的程序，对品质的认识信念以及质量素养，对品质的评估等，都属品质意识范围，品质意识以态度影响*大，可以说品质意识是品质态度的基础，所以要培养员工的品质意识。

   对于初、中阶管理人员，主要以“品质意识”为灌输，诸如：
   1．购入不好的材料，就难有好的成品。
   2．不依照标准的作业方法操作，**率会增高。
   3．工作场所不讲究（清理），会造更多的**。
   4．机器、工具、模具平时不保养，生产不出好产品。
   5．**品多，效率就低，生产奖金受影响。
   6．**品多，经常返修补货，交期有问题，就得加班赶生产。
   7．**品多，是一种不光荣的事情。

   基层员工占企业的大部分，如何强化基层员工的“品质意识”，更是推动“品质管制”顺畅与否的重要事情。主要强调如下问题：
   1．你所做的工作，自己是否满意？
   2．你所做的工作，后工序的人是否满意？
   3．你所做的工作自己满意及后续的人满意，这是你的“责任”。
   “品质意识”的灌输，除利用培训外，也可以利用公司刊物或开会时，经常性、持续性地改变对品质认识的心态。如此通过心态的改变，会带来观念的改变，再造成工作行为的改变，然后再因个人工作行为的改变，逐步影响到整个群体行为之改变。正如日本汉学大师安冈正笃先生所言：“心变则态度亦变，态度变则习惯跟着变，习惯变则人格随之变，人格一变则人生也就变。”

 二、品管方法的训练及导入
  有许多工厂虽然大家对品质的重要性均有相当的共识，但在实施品管的过程中，未见很好的效果，甚至产生很多困扰。主要的原因在于：
   1．未导入品管统计手法。
   2．未建立起明确的检验标准。
   3. 品管或检验人员未受到应有的职前或在职训练。

  其中第1及第3项来自于训练。
  应用品管手法主要是作为解决品质问题、预防品质问题的工具，厂内应有一定比例的品管技术人员，具有应用品管统计手法的能力，品质问题自然不会“旧恨未了，新仇又来”，让人疲于应付。*坏的是习惯了变成视而不见。

  再者，品管或检验人员的管制能力或对产品的判别能力，在未受到应有的培训时，当然是不可靠的，也是厂内*易起争议的事情。
培训计划品质意识及品管方法，只要来自于灌输及培训。培训要能够凑功，应当有全盘的规划。可区分管理人员与操作人员选择培训地点，操作人员在厂内自己训练，管理人员可针对性地选择部分的人在外面企管顾问公司训练，回来厂内当种子。培训的内容也依管理人员与操作人员的需要来规划。

  应用5W2H法来思考培训计划。
   WHY：为何培训。
   WHAT：培训什么，培训哪些内容。
   WHO：哪些人该培训。
   WHEN：培训时间。
   WHERE：培训地点。
   HOW：如何进行，如何验收成果。
   HOW MUCH：须花费多少，先做预算。

 三、全员参与，全员改善
  品质不是某一个部门的事，也不是某些人的专责，上自*高主管，下至每一个成员，把每一个策略做对，把每一件事做好，这就是对品质负责，也就是对于任何一件事，不光是“做”，而且要尽力地去“做好”。

  CWQC强调的是公司每一个部门，自市调、研发、设计、采购、物管、生产、检验、销售、售后服务，每一个环节均要有效地做好品质管理。
如何导引占有庞大比例的基层员工参与管理、参与工作改善，这更是一个公司竞争能力强弱的*大考验。企业管理人员除了每天忙于日常工作以外，还要考虑如何训练自己，如何训练下属。不断地学习，不断地改善，不断地进步。

 SMT品质教育培训-品质管制的演进史讲解完毕，下期讲第三节 品管应用手法。